Laure Bereni, sociologue et directrice de recherche au CNRS, a mené une enquête comparative en France et aux États-Unis sur le "diversity management". Elle explique que ce concept, apparu aux États-Unis dans les années 1980, vise à valoriser les différences individuelles au sein des entreprises, en partant du principe que cela améliore la performance et le profit. Selon Laure Bereni, ce discours s'est construit en réaction aux menaces qui pesaient sur les politiques d'égalité et se caractérise par une dilution de la lutte contre les inégalités et une justification des actions par la performance économique.
La comparaison franco-américaine révèle des adaptations du concept aux contextes locaux. Aux États-Unis, la valorisation de la différence est centrale, tandis qu'en France, le discours dominant met l'accent sur l'égalité de traitement et la non-discrimination, créant une "diversité à la française" paradoxalement aveugle aux différences. Cependant, certaines différences comme le genre, le handicap et l'âge sont plus reconnues que l'origine ethnique, contrairement aux États-Unis où la race et l'ethnicité sont des catégories d'identification importantes.
L'enquête de Laure Bereni s'intéresse également aux "diversity managers", ces professionnels chargés de mettre en œuvre les politiques de diversité. Si ces cadres partagent des points communs (parcours en RH ou communication), des différences notables existent. Aux États-Unis, ces managers se spécialisent souvent dans cette fonction et sont majoritairement issus de minorités racisées, ce qui est perçu comme un atout. En France, au contraire, les responsables diversité sont souvent recrutés en interne, sans expertise spécifique, et sont majoritairement blancs, ce qui témoigne d'une "prime à l'identité majoritaire".
Enfin, Laure Bereni nuance l'efficacité réelle des politiques de diversité. Bien que les managers soient souvent sincèrement engagés, les moyens alloués à ces politiques sont limités et leur impact reste superficiel. Ces politiques, axées sur la communication, peuvent même donner l'illusion d'une entreprise diverse, masquant ainsi la reproduction des inégalités. Laure Bereni souligne le paradoxe de ces politiques qui, bien que potentiellement porteuses de progrès, peuvent aussi servir d'"écran de fumée".
#### Mots-clés du média `management de la diversité` `égalité professionnelle` `discriminations` `blanchité` `politiques diversité et inclusion` #### Chapitres du média - **Définition et origine du diversity management** (56.52 - 82): Laure Bereni explique que le diversity management, traduit par gestion de la diversité ou inclusion, vise à améliorer la performance des entreprises en valorisant les différences et en promouvant l'équité. Ce concept est né aux États-Unis dans les années 1980, en réaction à un contexte politique défavorable aux politiques d'égalité. - (56.52): Laure Bereni est sociologue et directrice de recherche au CNRS. Pendant presque 10 ans elle a mené une enquête auprès d'employés chargé d'accroître et de gérer la diversité dans de grandes entreprises en France et aux Etats-Unis. - (56.52): « Diversity management » a plusieurs traductions en français : management de la diversité, gestion de la diversité, politique/programme de la diversité. Les termes d'inclusion et d'équité sont souvent associés au concept de diversité. - (56.52): Le diversity management renvoie au fait de valoriser et respecter les différences, promouvoir des pratiques équitables. Discours inventé dans les années 1980 par des consultants américains, spécialistes des questions d'égalité. - **Les deux piliers du diversity management** (130 - 170): Laure Bereni décrit les deux piliers fondamentaux du diversity management : la dilution de la lutte contre les inégalités dans une infinité de différences individuelles, et la justification des politiques de diversité par la performance économique plutôt que par des considérations éthiques ou juridiques. - (130): Le diversity management a été inventé durant une période de menace contre les programmes d'affirmative action et d'égalité, au moment de l'élection de Ronald Reagan. - (130): Cette période passée est assez similaire au contexte actuel aux États-Unis. - (130): L'objectif du diversity management était alors de contrer les discours réactionnaires pour essayer de faire perdurer les politiques publiques d'égalité. - (130): Ce discours sur la diversité repose sur deux piliers : la diversité dépasse la simple question de discrimination et recouvre un nombre important de qualités individuelles, ce qui dilue la lutte contre les inégalités ; ces politiques sont mises en place pour des questions de performances économiques. - **Diffusion du diversity management en France** (220 - 247.412): Laure Bereni explique que le diversity management s'est implanté en France dans les années 2000 et s'est rapidement diffusé dans les grandes entreprises, qui ont mis en place des programmes dédiés et nommé des responsables diversité. - (220): Laure Bereni explique que le discours sur la diversité et l'inclusion est apparu en France dans les années 2000. - (220): Les programmes de diversité et d'inclusion se sont rapidement diffusés en France. - (220): Les grandes entreprises françaises ont adopté des programmes de diversité et d'inclusion. - **Comparaison France-États-Unis : Valorisation des différences** (290.465 - 350): Laure Bereni souligne que la valorisation des différences est plus marquée aux États-Unis qu'en France, où le discours dominant est davantage axé sur l'égalité de traitement et la non-discrimination. En France, certaines différences comme le genre et le handicap sont plus reconnues que l'origine. - (290.465): Laure Bereni souligne que la diversité comme forme de valorisation des différences est plus vraie aux États-Unis qu'en France. - (290.465): En France, le discours dominant est celui du respect de l'égalité de traitement et de la non-discrimination. - (290.465): La diversité à la française est assez aveugle aux différences et ne valorise pas vraiment les différences. Toutefois, Laure Bereni relève que certaines caractéristiques sont davantage mises en avant (femme/homme, âge). - **La question raciale dans les politiques de diversité** (400 - 498.126): Laure Bereni explique qu'aux États-Unis, la race et l'ethnicité sont des catégories centrales, tandis qu'en France, la question des discriminations selon l'origine est marginalisée dans les politiques de diversité, qui se concentrent principalement sur l'égalité femmes-hommes, le handicap et l'âge. - (400): Laure Bereni explique que les catégories raciales et de genre sont au cœur des nomenclatures administratives et des politiques publiques. - (400): Aux États-Unis, il y a de plus en plus un cadre juridique "aveugle à la différence" qui rend difficile la mise en œuvre de politiques fondées sur les catégories raciales ou de genre. - (400): En France, les politiques de diversité sont largement aveugles à la race et à l'origine, se concentrant sur d'autres aspects comme l'égalité femmes-hommes, le handicap et l'âge. - (400): En France, on contourne la notion de race en utilisant des "proxys" comme les quartiers prioritaires. - **Profils des Diversity Managers : France vs. États-Unis** (526.929 - 590): Laure Bereni décrit les profils des responsables diversité, souvent issus des RH ou de la communication. Aux États-Unis, ils se spécialisent dans ce domaine, tandis qu'en France, ils sont souvent recrutés en interne sans expertise spécifique, ce qui est parfois perçu comme un atout. - (526.929): Durant son enquête, Laure Bereni découvre que les fonctions de diversity manager sont assez rares et réservées aux grandes organisations. - (526.929): Ces diversity manager ont principalement suivi des parcours RH, communication, et parfois des parcours des business ou opérationnels. - (526.929): Il y a une importante diversité d'expertises et d'expériences professionnelles parmi ces cadres. - (526.929): Ces diversity manager se spécialisent plus fréquemment aux États-Unis qu'en France, avec des possibilités de consulting. Cela s'explique par le fait que le marché américain de la diversité est plus développé. - **La prime à l'identité majoritaire en France** (607 - 670): Laure Bereni note qu'aux États-Unis, les managers de la diversité sont souvent issus de minorités, tandis qu'en France, il existe une prime à l'identité majoritaire (blanchité et masculinité), favorisant les personnes perçues comme neutres et objectives. - (607): Laure Bereni a remarqué qu'en France, les diversity manager sont principalement recrutés en interne avec une longue expérience au sein de l'entreprise. Ne pas avoir d'expertise spécifique sur la diversité est parfois un atout. - (607): Aux États-Unis, les managers de la diversité sont majoritairement des personnes racisées et des femmes. - (607): En France, les managers de la diversité sont majoritairement des femmes, mais peu de personnes racisées. - (607): Laure Bereni estime que l'on pourrait parler d'une prime à l'identité majoritaire (blanche et masculine) en France où ces diversity manager apporteraient une expertise plus neutre. Au contraire, aux Etats-Unis, faire partie d'une minorité est supposé comme le levier d'une expertise particulière grâce à l'expérience de la discrimination qui est valorisée. - **La valeur organisationnelle de la blanchité en France** (753.843 - 895.529): Laure Bereni explique que la blanchité permet de diluer la dimension ethnoraciale de la diversité et d'asseoir une expertise jugée plus solide et objective, car elle atteste d'un éloignement à la condition des minorités. - (753.843): Dans les deux contextes, Laure Bereni relève une forme de "réalisme identitaire" qui accorde une valeur à l'identité des managers de la diversité. Aux États-Unis, l'identité minoritaire est valorisée pour les responsables diversité. - (753.843): En France, l'identité majoritaire (blanche et masculine) est souvent perçue implicitement comme plus légitime pour parler de diversité. - (753.843): Lors de ces entretiens en France, Laure Bereni a constaté qu'avoir un manager de la diversité blanc permet de montrer que la diversité ne se limite pas aux questions d'origine. - (753.843): L'identité majoritaire permet d'asseoir une expertise jugée plus solide et objective car cette identité témoigne d'un éloignement à la cause des minorités. - **Rhétorique de la diversité : Affichage ou réalité ?** (917.093 - 1065.949): Laure Bereni souligne l'engagement sincère des managers de la diversité, mais note que les moyens alloués à ces politiques sont souvent limités. Elle évoque le risque que la communication donne l'illusion d'une entreprise diverse, masquant la reproduction des inégalités. - (917.093): Laure Bereni explique que les managers de la diversité qu'elle a rencontrés font preuve d'un engagement sincère pour changer leurs entreprises, mais elles disposent de moyens limités et doivent représenter leur entreprise. - (917.093): Les politiques de diversité ont peu de moyens humains et financiers. - (917.093): Les managers de la diversité rencontrent des difficultés pour faire aboutir leurs projets et à convaincre leurs collègues et n'ont pas de pouvoir de coercition pour imposer des projets. - (917.093): Les politiques de diversité sont surtout symboliques et superficielles touchant une minorité. - (917.093): Ces politiques peuvent donner l'illusion d'une diversité à travers leur communication, masquant les inégalités. - (917.093): La philosophe Sara Ahmed parle de "non-performativité de l'antiracisme/antisexisme", ce qui signifie que dire ou montrer sa bonne volonté ne suffit pas à changer les pratiques. - **Le piège des politiques de diversité basées sur la communication** (1069.192 - 1114.477): Laure Bereni nuance l'idée de pinkwashing, soulignant que le problème réside plutôt dans le paradoxe des politiques de diversité qui reposent sur le discours et la communication, pouvant masquer la réalité des discriminations malgré la bonne volonté affichée. - (1069.192): Laura Bereni évoque le cynisme ou la malhonnêteté présente derrière les termes de pinkwashing ou greenwhasing. La question doit être investiguée concernant l'utilisation des politiques de diversité comme écran. - (1069.192): Le discours et la communication peuvent constituer des leviers d'égalité, mais aussi un écran qui masque les discriminations. --- ### Navigation pour IA - [Index de tous les contenus](https://sources.sciencespo.fr/llms.txt) - [Plan du site (Sitemap)](https://sources.sciencespo.fr/sitemap.xml) - [Retour à l'accueil](https://sources.sciencespo.fr/)